Das Spotify-Modell bezieht sich auf die Arbeitsorganisation bei der schwedischen Musik-Streaming-Plattform Spotify. Es ist ein Beispiel für eine selbstorganisierte und agile Arbeitskultur, die auf Cross-Funktionalität, Flexibilität und einem hohen Grad an Autonomie und Verantwortung basiert. Einer der Gründer von Spotify, Henrik Knieberg, gilt als Vordenker in der agilen Szene und hat das Modell verbreitet. Es wurde inzwischen von mehreren Unternehmen adaptiert (z. B. ING Bank), die wiederum Vorlage für weitere transformierende Strukturen in der Unternehmenswelt sind. Das Spotify-Modell hat als Inspiration für andere Unternehmen und Organisationen gedient und wird oft als Best-Practice-Beispiel für agiles Arbeiten anerkannt.
Im Spotify-Modell arbeiten Teams selbstständig und sind für die Entwicklung, Überwachung und Umsetzung von Projekten verantwortlich. Es wird ein hoher Grad an Kooperation und Kommunikation zwischen Teams und Abteilungen gefördert, um den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit zu verbessern.
Das Modell zeichnet sich auch durch eine hohe Flexibilität und Skalierbarkeit aus, was es Teams ermöglicht, schnell auf Veränderungen zu reagieren und neue Herausforderungen zu bewältigen. Es wird auch betont, dass es wichtig ist, regelmäßig Feedback zu sammeln und Anpassungen vorzunehmen, um die Effektivität und Effizienz des Modells zu verbessern.
Das Spotify-Modell unterscheidet zwischen Squads, Tribes, Chapter und Guilds.
Im Fokus stehen beim Spotify-Modell die Squads, die mit Scrum Teams vergleichbar sind. Product Owner arbeiten mit den verschiedenen, selbstorganisierten Squads zusammen und entwickeln gemeinsam eine Roadmap. Aus dieser erarbeitet der jeweilige Product Owner ein darauf ausgerichtetes Product Backlog für das Entwicklungsteam.
Wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung von mehreren Squads bearbeitet wird, wird dieser Zusammenschluss als Tribe bezeichnet. Ein Tribe enthält dabei in der Regel nicht mehr als 100 Mitarbeitende. Da durch die gemeinsame Arbeit an einem Produkt häufig Abhängigkeiten zwischen den Squads entstehen, entsenden die einzelnen Squads Vertreter in die sogenannten Scrum of Scrums. Dies sind Meetings, in denen – ähnlich wie im Daily Scrum – der Projektfortschritt aller Teams synchronisiert wird.
Darüber hinaus werden Chapter und Guilds gebildet, um Wissen und Fähigkeiten einzelner Mitarbeitender weiterzutragen. Die Mitarbeitenden der Organisation mit speziellem Fachwissen arbeiten täglich in ihren eigenen multidisziplinären Squads.
In einem Chapter kommen diejenigen mit dem gleichen Fachwissen eines Tribes zusammen. In Guilds wird diese Personengruppe erweitert und es kommen alle Experten einer Organisation mit dem gleichen Fachwissen zusammen.