High Potentials erkennen und fördern: Wie Unternehmen Potenziale gezielt entwickeln

Manche Mitarbeiter_innen fallen früh auf. Sie lernen schnell, übernehmen Verantwortung, bringen neue Ideen ein oder überzeugen durch besonders gute Leistungen. Für Unternehmen stellt sich dann häufig die Frage: Steckt in dieser Person Potenzial für mehr?

Gerade in Zeiten, in denen qualifizierte Mitarbeiter_innen schwer zu gewinnen und langfristig zu halten sind, gewinnt die gezielte Entwicklung von Talenten an Bedeutung. High Potentials sollen früh erkannt, gefördert und auf zukünftige Aufgaben vorbereitet werden. Doch genau darin liegt eine Herausforderung: Wer heute besonders gute Leistungen zeigt, ist nicht automatisch auch für jede weiterführende Rolle geeignet.

Forschung zum Talent Management weist darauf hin, dass Leistung und Potenzial zwar miteinander zusammenhängen können, aber nicht dasselbe beschreiben. Gleichzeitig ist Potenzial keine eindeutig festgelegte Eigenschaft eines Menschen. Entscheidend ist vielmehr, für welche zukünftigen Anforderungen eine Person Potenzial mitbringt.

Wie können Unternehmen High Potentials also erkennen? Was unterscheidet ein High Potential von einem High Performer? Und wie kann Förderung gestaltet werden, ohne Menschen vorschnell in feste Kategorien einzuordnen?

Was sind High Potentials?

Als High Potentials werden im Unternehmenskontext meist Mitarbeiter_innen bezeichnet, denen ein besonderes Entwicklungspotenzial für zukünftige, anspruchsvollere oder strategisch relevante Aufgaben zugeschrieben wird.

Eine allgemeingültige Definition gibt es allerdings nicht. Bereits Silzer und Church (2009) weisen in ihrer umfassenden Auseinandersetzung mit Potenzialdiagnostik darauf hin, dass Unternehmen sehr unterschiedliche Kriterien verwenden, um High Potentials zu identifizieren. Entsprechend wichtig ist eine Frage, die zunächst simpel klingt:

Potenzial wofür?

Denn eine Person besitzt nicht unabhängig von jeder Situation ein allgemeines Potenzial für „mehr“. Potenzial bezieht sich immer auf zukünftige Anforderungen. Das können beispielsweise eine Führungsposition, eine anspruchsvollere Fachrolle, Projektverantwortung oder eine strategisch wichtige Position im Unternehmen sein.

Damit ist die Bezeichnung High Potential zunächst keine Aussage darüber, dass eine Person anderen Mitarbeiter_innen grundsätzlich überlegen wäre. Sie beschreibt vielmehr eine Einschätzung möglicher zukünftiger Entwicklung in einem bestimmten organisationalen Kontext.

High Potentials im Talent Management

Die Identifikation und Förderung von High Potentials ist häufig Teil eines umfassenderen Talent Managements. Unternehmen versuchen damit, Mitarbeiter_innen mit relevanten Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen und gezielt weiterzuentwickeln.

Das kann beispielsweise für folgende Bereiche relevant sein:

• Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen
• Entwicklung zukünftiger Fach- und Führungskräfte
• Vorbereitung auf komplexere Aufgaben
• langfristige Personalentwicklung
• Bindung besonders relevanter Mitarbeiter_innen

Wichtig ist dabei, Talent Management nicht ausschließlich als Auswahlprozess zu verstehen. Die Einordnung einer Person als High Potential ist lediglich der Anfang. Entscheidend ist, welche Entwicklungsräume danach tatsächlich entstehen.

High Potential oder High Performer: Wo liegt der Unterschied?

High Potentials werden häufig mit besonders leistungsstarken Mitarbeiter_innen gleichgesetzt. In der Praxis ist diese Verbindung nachvollziehbar: Wer bereits heute gute Ergebnisse erzielt, wird schneller für zukünftige Aufgaben in Betracht gezogen.

Trotzdem lohnt es sich, High Performance und High Potential voneinander zu unterscheiden.

Ein High Performer kann selbstverständlich gleichzeitig ein High Potential sein. Die eine Einschätzung lässt sich jedoch nicht automatisch aus der anderen ableiten.

Genau diese Abgrenzung ist für Unternehmen wichtig. Jooss, McDonnell und Burbach untersuchten, wie Führungskräfte in drei multinationalen Unternehmen Talente identifizieren. Dabei zeigte sich unter anderem, dass Performance und Potenzial in der Praxis häufig miteinander vermischt werden und Potenzial deutlich weniger eindeutig verstanden wird als gegenwärtige Leistung.

Das kann problematisch werden, wenn sehr gute fachliche Leistung automatisch als Signal für den nächsten Karriereschritt verstanden wird.

Ein typisches Beispiel ist der Übergang in Führung: Eine Person kann fachlich hervorragend arbeiten, ohne dass Personalführung zwangsläufig die passende nächste Aufgabe darstellt. Führung verlangt zusätzliche Kompetenzen, die über fachliche Expertise hinausgehen.

Welche Fähigkeiten dabei relevant werden, haben wir in unserem Blogartikel Was macht eine gute Führungskraft aus? ausführlicher betrachtet.

Wie lassen sich High Potentials erkennen?

High Potentials lassen sich nicht anhand eines einzelnen Merkmals erkennen. Entscheidend ist, aktuelle Leistung von zukünftigem Entwicklungspotenzial zu unterscheiden und Potenzial immer in Bezug auf konkrete zukünftige Anforderungen zu beurteilen. Dabei sollten möglichst unterschiedliche Beobachtungen und Perspektiven einbezogen werden.

Wenn bisherige Leistung allein nicht ausreicht, stellt sich die nächste Frage: Woran lässt sich Potenzial erkennen?

Eine Auflistung allgemeingültiger High-Potential-Eigenschaften greift hier zu kurz. Denn welche Fähigkeiten zukünftig relevant werden, hängt stark von der jeweiligen Rolle und dem organisationalen Kontext ab.

Zuerst klären: Welche Entwicklung ist überhaupt gemeint?

Bevor Unternehmen Potenzial beurteilen, sollten sie möglichst konkret definieren, auf welche zukünftigen Anforderungen sich die Einschätzung bezieht.

Soll eine Person perspektivisch ein Team führen? Eine fachliche Schlüsselposition übernehmen? Größere Projekte verantworten? Strategischer arbeiten? In einem internationalen Umfeld agieren?

Je klarer diese zukünftigen Anforderungen beschrieben werden, desto differenzierter lässt sich beurteilen, welche Kompetenzen bereits vorhanden sind und wo Entwicklung notwendig wäre.

Das verhindert gleichzeitig, dass „High Potential“ automatisch mit einer klassischen Führungskarriere gleichgesetzt wird.

Aktuelle Leistung und zukünftige Anforderungen getrennt betrachten

Natürlich ist bisherige Leistung relevant. Sie liefert Informationen darüber, wie eine Person mit ihren gegenwärtigen Aufgaben umgeht, Verantwortung übernimmt und vorhandene Kompetenzen einsetzt.

Zukünftige Rollen können jedoch andere Anforderungen mit sich bringen.

Eine fachlich sehr starke Position verlangt möglicherweise Genauigkeit, Expertise und tiefes Spezialwissen. Eine Führungsrolle kann dagegen stärker von Kommunikation, Rollenklärung, Entscheidungsfähigkeit, Konfliktkompetenz oder dem Umgang mit Unsicherheit geprägt sein.

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur:

Wie gut erfüllt eine Person ihre aktuelle Aufgabe?

Sondern auch:

Welche Hinweise gibt es darauf, wie sie mit veränderten Anforderungen umgehen könnte?

In vielen Unternehmen werden Performance und Potenzial beispielsweise mithilfe sogenannter Performance-Potential-Matrizen gegenübergestellt. Solche Modelle können eine Struktur für Gespräche bieten. Sie ersetzen jedoch nicht die sorgfältige Auseinandersetzung mit der Frage, was im konkreten Unternehmen überhaupt unter Potenzial verstanden wird.

Potenzial braucht Möglichkeiten, sichtbar zu werden

Auch der organisationale Kontext spielt eine wichtige Rolle. Mitarbeiter_innen können Kompetenzen nur dort zeigen, wo sie Gelegenheit bekommen, diese einzusetzen.

Wer bislang kaum Verantwortung übertragen bekommt, kann beispielsweise nur eingeschränkt zeigen, wie er oder sie mit Verantwortung umgeht. Wer selten in neue Projekte eingebunden wird, erhält weniger Möglichkeiten, sich in unbekannten Situationen zu erproben.

Potenzial ausschließlich aus dem bereits Sichtbaren abzuleiten, kann deshalb zu kurz greifen.

Aus einer systemischen Perspektive lohnt sich ein weiterer Blick: Entwicklung entsteht nicht allein innerhalb einer Person. Auch Führung, Aufgaben, Erwartungen, Beziehungen und organisationale Strukturen beeinflussen, welches Verhalten ermöglicht wird und welche Kompetenzen sich überhaupt entfalten können.

High Potentials erkennen: Wie Wahrnehmung die Talentidentifikation beeinflusst

Die Einschätzung von Potenzial ist immer auch eine menschliche Beurteilung. Und menschliche Wahrnehmung ist nicht vollständig objektiv.

Ein Forschungsprojekt der Universität Luzern untersuchte über drei Jahre hinweg mit knapp 600 Beschäftigten, welche Faktoren Talententscheidungen beeinflussen kön-nen. Dabei zeigte sich unter anderem, dass jüngere Beschäftigte häufiger als Talente identifiziert wurden. Auch erste Eindrücke und die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter_in konnten eine Rolle spielen.

Für Unternehmen ist das ein wichtiger Hinweis: Nicht jede Person, deren Potenzial weniger sichtbar erscheint, besitzt tatsächlich weniger Potenzial.

Auch unbewusste Denkmuster können beeinflussen, wem Entwicklung zugetraut wird. Sympathie, Ähnlichkeit oder bestehende Erwartungen können dazu führen, dass manche Mitarbeiter_innen schneller in den Blick geraten als andere.

Wie solche Unconscious Biases entstehen und unsere Wahrnehmung beeinflussen, haben wir bereits in einem eigenen Blogartikel ausführlicher betrachtet.

Für die Talentidentifikation lassen sich daraus einige grundlegende Prinzipien ableiten:

• Kriterien für Potenzial möglichst transparent definieren
• zukünftige Anforderungen konkret beschreiben
• Leistung und Potenzial nicht gleichsetzen
• Einschätzungen aus mehreren Perspektiven einbeziehen
• Talententscheidungen regelmäßig reflektieren

Um Potenzial möglichst belastbar einzuschätzen, können Unternehmen deshalb auf strukturierte und anforderungsbezogene Verfahren zurückgreifen. Dazu gehören je nach Fragestellung beispielsweise strukturierte Interviews, validierte eignungsdiagnostische Tests oder beobachtungsbasierte Übungen in Assessment-Centern. Entscheidend ist, verschiedene Informationsquellen miteinander zu verbinden und die eingesetzten Verfahren an den Anforderungen der möglichen zukünftigen Rolle auszurichten.

Damit lassen sich subjektive Einflüsse nicht vollständig ausschließen. Sie werden jedoch eher sichtbar und damit auch konkret ansprechbar.

High Potentials fördern: Entwicklung statt Etikettierung

Eine_n Mitarbeiter_in als High Potential zu identifizieren, ist noch keine Förderung. Entscheidend ist, wie mit dieser Einschätzung weiter umgegangen wird und welche konkreten Entwicklungsmöglichkeiten daraus entstehen.

Wie unterschiedlich Talentidentifikation und tatsächliche Förderung in der Praxis ausgestaltet sein können, zeigt eine aktuelle Untersuchung der Hochschule und Universität Luzern mit 245 Schweizer Organisationen. High Potentials erhielten dort im Durchschnitt fast doppelt so viele Weiterbildungstage wie andere Beschäftigte. Gleichzeitig nutzte weniger als die Hälfte der befragten Organisationen formale Entwicklungspläne und rund ein Drittel verfügte über keine regelmäßigen Feedbackmechanismen für die Talententwicklung.

Auch Gianna Di Lorenzo, Expertin für Leadership und Change und Dozentin der INeKO Leadership Masterclass, betont im INeKO Podcast, dass vorhandenes Potenzial allein noch nicht bedeutet, dass es im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt wird. Sie vergleicht Potenzial mit einer Knospe: Damit sie sich entwickeln kann, braucht sie die passenden Bedingungen. Übertragen auf die Arbeitswelt bedeutet das, Menschen nicht nur aufgrund ihrer Stärken zu identifizieren, sondern ihnen auch Möglichkeiten zu geben, diese wahrzunehmen, einzusetzen und weiterzuentwickeln.

Förderung braucht deshalb mehr als einzelne Maßnahmen.High Potentials benötigen Möglichkeiten, neue Erfahrungen zu sammeln, Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln und regelmäßig zu reflektieren, welche nächsten Entwicklungsschritte sinnvoll sind.

Je nachdem, welche zukünftige Rolle angestrebt wird, können auch gezielte Weiterbildungen ein wichtiger Baustein sein. Wer etwa erstmals Führungsverantwortung übernimmt oder sich darauf vorbereitet, kann von Formaten profitieren, die Selbstführung, Kommunikation und den Umgang mit komplexen Führungssituationen verbinden. An diesem Punkt setzt beispielsweise unsere Leadership Masterclass an.

Neue Verantwortung schrittweise ermöglichen

Entwicklung findet häufig dort statt, wo bestehende Routinen nicht mehr vollständig ausreichen.

Das kann bedeuten, ein anspruchsvolleres Projekt zu übernehmen, neue Schnittstellen zu verantworten, Entscheidungen selbstständiger zu treffen oder erstmals andere Mitarbeiter_innen fachlich anzuleiten.

Solche Aufgaben können gleich mehrere Funktionen erfüllen: Sie ermöglichen Entwicklung und machen gleichzeitig sichtbar, wie eine Person mit neuen Anforderungen umgeht.

Wichtig ist dabei, Herausforderung nicht mit Überforderung gleichzusetzen. Neue Verantwortung braucht einen Rahmen, in dem auch Fragen, Feedback und Lernschritte möglich sind.

Feedback als Teil der Entwicklung verstehen

Erfahrungen zu sammeln führt nicht automatisch dazu, dass Menschen auch daraus lernen.

Gerade in neuen Rollen hilft es, regelmäßig zu reflektieren:

• Was gelingt bereits gut?
• Wo entsteht Unsicherheit?
• Welche bisherigen Strategien funktionieren auch in der neuen Situation?
• Wo braucht es neue Kompetenzen oder Perspektiven?
• Welche Art von Verantwortung passt zur Person?

Feedback sollte deshalb nicht nur rückblickend bewerten, sondern Entwicklung unterstützen. Besonders hilfreich kann es sein, konkrete Beobachtungen mit der gemeinsamen Frage zu verbinden, welche nächsten Lernschritte sinnvoll sind.

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Entwicklung von High Potentials?

Talententwicklung wird häufig als Aufgabe von HR oder Personalentwicklung verstanden. Im Arbeitsalltag spielen Führungskräfte jedoch eine zentrale Rolle.

Sie entscheiden häufig mit darüber, wer neue Aufgaben erhält, wem Verantwortung zugetraut wird und welche Leistungen sichtbar werden. Gleichzeitig sind sie wichtige Beobachter_innen von Entwicklung und geben Rückmeldung.

Damit tragen Führungskräfte eine doppelte Verantwortung: Sie sollen Potenziale erkennen, müssen gleichzeitig aber auch die eigenen Einschätzungen immer wieder hinterfragen.

Gerade dabei kann eine Haltung hilfreich sein, die nicht vorschnell fragt:

Ist diese Person ein High Potential oder nicht?

Sondern stärker danach:

Unter welchen Bedingungen zeigt diese Person welche Stärken, und welche Entwicklung könnte als nächstes sinnvoll sein?

Damit verändert sich Talententwicklung von einer reinen Auswahlentscheidung hin zu einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess.

Coaching und Mentoring als Entwicklungsräume

Bei der Förderung von High Potentials kommen häufig auch Mentoring und Coaching zum Einsatz. Beide Formate können unterschiedliche Funktionen übernehmen.

Mentoring kann beispielsweise dabei helfen, Erfahrungswissen weiterzugeben, organisationale Zusammenhänge besser zu verstehen oder berufliche Orientierung zu geben.

Coaching verfolgt einen anderen Schwerpunkt. Hier stehen nicht vorgegebene Lösungen im Mittelpunkt, sondern die strukturierte Reflexion eigener Anliegen, Entscheidungen und Handlungsmöglichkeiten.

Gerade beim Übergang in neue Verantwortungsbereiche kann das relevant werden. Neue Rollen verändern häufig Erwartungen, Beziehungen und das eigene Selbstverständnis. Mitarbeiter_innen müssen nicht nur zusätzliche Aufgaben bewältigen, sondern auch herausfinden, wie sie diese Rolle gestalten möchten.

Wenn High Potentials bereits Führungsverantwortung übernehmen oder darauf vorbereitet werden, können deshalb Themen wie Rollenklärung, Wirkung oder Selbstführung wichtiger werden.

Welche Möglichkeiten Coaching speziell in diesem Kontext eröffnet, betrachten wir ausführlicher in unserem Artikel zum Führungskräfte-Coaching. Die Bedeutung von Selbstreflexion für Führung haben wir außerdem in unserem Beitrag zur Selbstführung als Führungskraft vertieft.

Müssen High Potentials zu Führungskräften entwickelt werden?

Die kurze Antwort lautet: Nein.

In vielen Unternehmen sind High-Potential-Programme eng mit Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung verbunden. Das ist nachvollziehbar, weil zukünftige Führungspositionen häufig frühzeitig besetzt werden sollen.

Trotzdem sollte daraus nicht die Annahme entstehen, dass Führung der natürliche nächste Schritt für jede besonders talentierte Person ist.

Gerade die Frage Potenzial wofür? macht deutlich, dass unterschiedliche Entwicklungswege möglich sind.

Eine Person kann beispielsweise großes Potenzial für

• eine hoch spezialisierte Fachlaufbahn,
• strategische Aufgaben,
• Projekt- oder Programmverantwortung,
• organisationsübergreifende Rollen
• oder eine Führungsposition

mitbringen.

Welcher Weg sinnvoll ist, hängt nicht nur davon ab, was ein Unternehmen benötigt. Auch Kompetenzen, Motivation und persönliche Entwicklungsziele spielen eine Rolle.
Talentförderung sollte deshalb nicht bedeuten, Menschen möglichst schnell in die nächste Hierarchieebene zu entwickeln. Eine gute Entwicklungsperspektive kann ebenso darin bestehen, fachliche Tiefe auszubauen oder Verantwortung auf andere Weise zu erweitern.

High Potentials binden: Förderung braucht glaubwürdige Perspektiven

High Potentials zu erkennen und zu fördern ist für Unternehmen meist auch mit der Hoffnung verbunden, wichtige Mitarbeiter_innen langfristig zu binden.

Eine Talentbezeichnung allein erzeugt jedoch keine Bindung.

Im Gegenteil: Wer einer Person signalisiert, dass ihr besonderes Potenzial zugeschrieben wird, schafft damit möglicherweise auch Erwartungen. Es kann die Erwartung entstehen, dass neue Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten oder berufliche Perspektiven folgen.

Auch die Forschung der Universität Luzern weist darauf hin, dass ein Talentstatus nicht ausschließlich positive Auswirkungen haben muss. Unklare Erwartungen rund um den eigenen Status können auch mit Unzufriedenheit und Wechselabsichten verbunden sein.

Förderung sollte deshalb nachvollziehbar bleiben.

Wenn Menschen als Talente identifiziert werden, braucht es nicht zwangsläufig ein festes Versprechen auf eine bestimmte Position. Wohl aber Transparenz darüber, was die Einordnung bedeutet, welche Entwicklung möglich ist und welche nächsten Schritte realistisch sind.

High Potentials zu binden beginnt deshalb nicht erst bei klassischen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung. Es beginnt bei einer glaubwürdigen Entwicklungsperspektive.

Was sollte ein High-Potential-Programm leisten?

Ein High-Potential-Programm sollte nicht nur festlegen, wer als Talent gilt. Entscheidend ist, wie Potenzial eingeschätzt, Entwicklung ermöglicht und die Auswahl regelmäßig reflektiert wird.

Solche Programme können Unternehmen dabei helfen, zukünftige Schlüsselpositionen vorzubereiten und Mitarbeiter_innen gezielt zu entwickeln. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass aus einer zunächst hilfreichen Einschätzung schnell eine feste Kategorisierung wird.

Dann entsteht eine vermeintlich klare Trennung zwischen den Menschen, denen besonderes Entwicklungspotenzial zugeschrieben wird, und denen, bei denen dies nicht geschieht.

Gerade deshalb lohnt sich ein kritischer Blick auf die eigene Talentpraxis:

• Wie eindeutig sind unsere Kriterien?
• Beurteilen wir wirklich zukünftiges Potenzial oder vor allem bisherige Leistung?
• Welche Mitarbeiter_innen bekommen überhaupt die Möglichkeit, ihr Potenzial zu zeigen?
• Und wie stark beeinflussen unsere eigenen Erwartungen die Einschätzung?

Solche Fragen machen Talent Management zunächst komplexer. Gleichzeitig können sie dabei helfen, Entwicklungsentscheidungen bewusster und nachvollziehbarer zu gestalten.

Fazit: Potenziale erkennen heißt Entwicklung ermöglichen

High Potentials zu fördern bedeutet mehr, als besonders leistungsstarke Mitarbeiter_innen auszuwählen und ihnen ein Talentlabel zu geben.

Aktuelle Leistung kann ein wichtiger Hinweis sein, sagt aber nicht automatisch voraus, wie erfolgreich eine Person unter veränderten Anforderungen sein wird. Potenzial lässt sich deshalb sinnvoller beurteilen, wenn klar ist, für welche zukünftige Aufgabe oder Rolle Entwicklung überhaupt betrachtet wird.

Gleichzeitig entsteht Potenzial nicht unabhängig vom Umfeld. Menschen brauchen Aufgaben, Rückmeldung, Verantwortung und Lernmöglichkeiten, um neue Kompetenzen entwickeln und zeigen zu können.

Für Unternehmen liegt die eigentliche Aufgabe deshalb nicht nur darin, High Potentials möglichst früh zu finden. Mindestens ebenso wichtig ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen unterschiedliche Potenziale sichtbar werden und sich entwickeln können.

So wird aus Talentidentifikation tatsächliche Talententwicklung.

Quellen

• Jooss, S., McDonnell, A. & Burbach, R. (2021). Talent designation in practice: an equation of high potential, performance and mobility. The International Journal of Human Resource Management, 32(21), 4551–4577.
• Silzer, R. & Church, A. H. (2009). The Pearls and Perils of Identifying Potential. Industrial and Organizational Psychology, 2(4), 377–412.
• Jacob, N. & Pletscher, M. (2024). Aufgepasst bei der Talentidentifikation! Universität Luzern, Magazin cogito. www.unilu.ch/magazin/artikel/aufgepasst-bei-der-talentidentifikation
• Universität Luzern (2025). Wie Unternehmen Talente erkennen und fördern. Ergebnisse des Forschungsprojekts „The Talent Recipe“ und des Berichts „The Talent Challenge“ auf Basis einer Befragung von 245 Schweizer Organisationen. www.unilu.ch/news/wie-unternehmen-talente-erkennen-und-foerdern-9877